一场金融风暴，让身在美国与瑞士的两家传统化工企业面临危局。
五年前，苯领与科莱恩遭遇行业极寒，这两家企业经营的化工业遭遇上游提价、下游低迷的窘境。行业规模萎缩、销售额下降以及利润率急降，几乎所有夕阳产业面临危机，其都被迫遭遇。这是容不得试错的反转战—它们既不巨大如巴斯夫、拜耳，有充足资本面临风险，也不是船小好调头的微型企业，能够迅速做出反应。
面对穷途末路的环境，究竟是怎样的精彩布局，令危机中的化工企业重获新生？
五年后。2013年，他们交出一份令人骄傲的答卷。苯领EBITDA达到历史最高的4.4亿欧元，利润率达7.6%。另一方面，科莱恩在剥离了非核心业务之后，利润率连续5年走高，达到14.1%。2008年上任拯救科莱恩的全球CEO郭海力（Hariolf Kottman）说，“我的计划是尽可能让公司利润率达到17%以上。”
危局
在瑞士，特种化工企业科莱恩刚从阵痛中走出—曾经显赫一时的科莱恩在2008年的经济危机中遭遇严重的威胁—作为一家生产特种化工产品的企业，科莱恩曾以助剂和添加剂为主要产品，其年营收一度超过80亿瑞士法郎（约合65亿欧元）。
但是，科莱恩在造纸、皮革、纺织等领域曾经引以为豪的技术，却不再能为其带来利润。科莱恩全球执委会委员顾培楠（Christian Kohlpaintner）告诉《环球企业家》：“造纸市场一直在萎缩，皮革市场年增速只有1%，而且还受动物毛皮价格波动的影响。是留在这样的行业，还是服务于年增长率6%至7%以上的行业，这是我们必须考虑的问题。”
郭海力认为，彼时科莱恩存在三大严重问题：现金流短缺、成本高企、组织架构复杂。这令科莱恩陷入沉疴不起的局面，2009年公司亏损1.9亿瑞郎，这种亏损是销售额、利润率双双下降的结果。作为一家特种化工企业，生产的本应是高附加值、高利润率的产品，但2009年其EBITDA（不含折旧、息税、摊销前净利润）率仅有4%。股价从94瑞郎跌落到17瑞郎，科莱恩一度被《金融时报》看做“最难存活下来的那一批”。
对科莱恩而言，危局并非全无预兆。用曾在瑞士主要报纸《阿尔高报》工作的资深记者伊莎贝尔·斯特拉斯海姆（Isabel Strassheim）的话来说，科莱恩经历了“整整一个十年的失败并购与剥离”。
早在2000年，科莱恩曾经斥资18亿美元收购英国精细化学品生产商BTP，BTP以有机硅为主要产品。但这笔交易被普遍认为价码过高，贡献太小，在长期内始终拖累公司的发展。2007年，科莱恩关停了部分有机硅产能，并将剩下的资产摆上货架出售。
科莱恩的前身是瑞士的山德士集团纺织化学品与特种化工产品部门，在1995年独立，并在1997年与德国赫斯特的特种化学品部门合并。毫无疑问，这样的出身令科莱恩看重其在皮革、造纸、纺织等领域的传统。
当时，科莱恩将业务部门分为TLP（即纺织、皮革、造纸）、母粒、颜料及添加剂、功能性化学品四大板块，而TLP在其中占据次席。2007年，TLP占整个集团营收的28%，但仅取得了1%的增速。对当时的经济局势稍有理解的人，就能立刻发现：造纸、纺织、制革，正好是三大“夕阳产业”，行业本身的增速就在1%以下。科莱恩的TLP部门作为其上游，自然会受到价格传导的影响。
危局自瑞士来到美国，位于马萨诸塞州斯普林菲尔德市东北角的印地果园（Indian Orchard）是一个平静的小镇。从空中俯瞰，你很难想象这片绿树掩映的居住区里坐落着巨大的化工厂—其中最有名的可能数上世纪70年代建立的聚苯乙烯厂。
这座由孟山都建立的工厂此后多次易手，一度成为英国最大化工企业英力士在美国最重要的苯乙烯生产基地之一，每年可生产15万吨聚苯乙烯，相当于装满40个水立方游泳馆的标准游泳池。苯乙烯可能是人类最常接触的化合物之一—从航天飞机到运动鞋底，从医疗器械到商品包装，都无法离开苯乙烯存在。
2011年，英力士与全球最大化工企业巴斯夫将双方的苯乙烯产能及资源整合，按照各半的持股比例建立了一家名为苯领的新公司，这座聚苯乙烯厂也从此成为苯领的资产。当时，很少有人意识到，这座已经运行了近40年的工厂即将走向命运的终点。
今年2月，苯领全球CEO管栋励（Roberto Gualdoni）宣布，将在今年年底前关停这家苯乙烯厂的全部产能，58名工人将失去工作。当然，这一切并非没有预兆—美国化学理事会的数据显示，2013年北美的聚苯乙烯需求量仅增长了1%。对于习惯看到双位增长数字的中国读者而言，这是个微不足道的数字。
近10年来，北美的聚苯乙烯需求量仅有3年高于上年。这无疑令苯领的领导者感到不安—苯领是全球最大苯乙烯、聚苯乙烯及共聚物厂商，但如果你身在一艘即将沉没的船上，壮硕的体型只能保证你最后一个沉入水中—如果没有出现更糟的情况：因太肥胖最早淹死。
苯领面临全球苯乙烯需求量减少带来的麻烦。Tecnon公司的统计数据显示，2010年全球苯乙烯产能为3724万吨，而消费量仅有2942万吨。多年来，苯乙烯需求增速维持在3%左右。
因此，苯领的诞生，显然不是两家化工巨头的情感结晶，而更多出于成本上的考虑，自金融危机以来，苯乙烯部门就更像是负担而非贡献者。巴斯夫与英力士分别交出了自己每年营收39亿欧元及28亿欧元的苯乙烯业务，双方原有的1460及2200人合并成为新的“苯领”人。据双方最初的估计，这次合并能够节省2亿美元的成本。
但问题也随之而来：巴斯夫原有的苯乙烯业务遍布德国、比利时、韩国、印度和墨西哥，而英力士则在西班牙、泰国、美国、加拿大等国家拥有产能。双方的合作面临相当严重的适应问题—管栋励告诉《环球企业家》：“一个最简单的例子，当时巴斯夫和英力士各自拥有自己的IT系统，而合并在一起之后，我们突然发现，我们有整整7套互相不兼容的IT系统。”
两家公司彼此都拥有成功的经验与悠久的历史，这令苯领的整合变得十分困难。“大家都会说，‘以前在我们公司的时候是这么干的’，而我们的员工来自巴斯夫、英力士甚至英国BP、拜耳等企业。”管栋励说。
突破
获得重生的方式说来很简单：找对有潜力的行业进行发展，追求更高的利润率。但要做到这一点，并不容易。在此之前，有不少准备工作要做。
2008年10月，58岁的郭海力需要成为拯救科莱恩的超人。这位德国人有敦厚温和的长相，习惯戴一副小圆眼镜，这让他看上去更像一个有学究气的工程师而非管理者。郭海力喜欢听歌剧，在瑞士建造了属于自己的木屋。